Российский рынок мороженого уникален. Лидирующие позиции здесь занимают не столичные компании или транснациональные корпорации, а два предприятия из одного и того же региона - из Сибири. О том как сибирякам удалось достичь таких результатов корреспонденту "СУ" ВАДИМУ ВОРОНЦОВУ рассказывает генеральный директор компании "Инмарко" ДМИТРИЙ ДОКИН.
— Дмитрий Борисович, как случилось, что крупнейший производитель массового продукта появился не в Москве или Санкт-Петербурге (где рынок больше), а в Сибири. Ведь делали мороженое везде?
— Честно говоря, изначально производством нас заставил заняться дефицит продукции - существовавшие тогда производители мороженого просто не могли поставить нам те объемы мороженого, которые мы были готовы реализовывать. Столичные предприятия, у которых мы сами в свое время закупали мороженое, в 90-х годах находились в комфортных, можно даже сказать тепличных условиях. Никто, кроме них в России не выпускал такого широкого ассортимента мороженого, так что к ним стояли огромные очереди оптовых покупателей. Отсюда нездоровая логика - зачем что-то делать, если деньги сами идут к тебе в руки? Известен такой характерный случай. Как-то на завод "Айс Фили" — одного из крупнейших производителей мороженого того времени, приехали представители поставщика оборудования датской компании "Тетра Пак Хойер" и предложили провести реконструкцию нескольких производственных линий. Директор "Айс Фили" господин Шаманов сказал им — "Вы видите очередь из машин в заводском дворе? Где-нибудь в Европе есть такие очереди за мороженым в феврале?" На что датчане ответили, что разумеется нет, ведь февраль в Европе это один из самых неудачных месяцев для продажи мороженого. Понятно, что в таких условиях заниматься организацией продаж у этих российских компаний не было никаких стимулов. Мы же начинали с продаж, с торговли чужой продукцией, и когда приступили к собственному производству - у нас уже был немалый опыт работы на рынке.
— Все производства "Инмарко" достаточно новые — первый завод начал строится в 1995 году. Какие инновации в организации компанией производства?
— Все наши топ-менеджеры, производственники, технологи никогда не работали на советских производствах. Они просто не знают, как делать неэффективно. Мы брали людей практически с институтской скамьи и учили их, как надо делать мороженое хорошо. Ведь людей очень тяжело переучивать, особенно когда они привыкли что-то делать не так как надо или некачественно. Поэтому наши топ-менеджеры, руководители фабрик - это люди до 30 лет, которых мы специально учили, посылали на стажировку за границу и так далее. Они с самого начала обучены работать правильно.
— Так уж вышло, что ваш основной конкурент на российском рынке - "Русский холод" расположен так же в Сибири (в Барнауле). Это как-то сказывается на взаимоотношениях между компаниями?
— Мы не враждуем — менеджмент обеих компаний понимает, что двум производителям из Сибири нужно держатся вместе. Мы, конечно, конкурируем на рынке, но никакого антагонизма в наших взаимоотношениях нет. Потому что мы понимаем - при всем желании одна компания не сможет вытеснить другую с рынка, так что дешевле и проще сохранять "добрососедские" взаимоотношения. И мы не одни такие. Самый яркий пример — Pepsi Co и Coca-Cola. Это только создается впечатление, что они враждуют между собой. На самом деле, когда они берутся за новый рынок, погибают третьи компании. Также и когда "Инмарко" с "Русским холодом" сталкиваются на каком-то рынке, то свои позиции теряют третьи компании, которые на нем находились до этого. Мы начинаем активно развивать этот рынок и другим становится тяжело.
— Существуют ли какая-то общая стратегия развития обеих компаний?
— Общепринятой стратегии нет, но наши компании занимают две первых позиции в отрасли и мы не можем позволить кому-то обойти нас. Например, в этом году начала активно разрабатываться новая ниша - рынок мягкого мороженого. Сначала на нее пришел "Русский холод", затем "Инмарко". Однако эта ниша не настолько большая — по нашим подсчетам это 2% общероссийского рынка мороженого, а по подсчетам "Русского холода" — 4%. И здесь хватает места для двух крупных производителей, а вот троим будет уже тесно. И чтобы эта ниша развивалась мы просто не можем не согласовывать свои действия.
— В этом году "Инмарко" запустил третью очередь Омского хладокомбината. Что это дало компании, которая и так занимает первое место по производству?
— Это позволило нам увеличить дистанцию с конкурентами. Но увеличение произошло не просто экстенсивно, а за счет новых эксклюзивных видов мороженого. В условиях достаточно жесткой конкуренции увеличивать свои продажи можно либо географически — продвигаясь в новые регионы, либо за счет расширения самого рынка с помощью вывода новых продуктов. Поэтому третья очередь Омского хладокомбината дает компании не просто дополнительно 18000 тонн мороженого в год, а возможность делать новые продукты, которые не могут делать конкуренты.
— Насколько рынок мороженого чувствителен к инновациям?
— Рынок мороженого, как и любой другой продовольственный сектор очень чувствителен к нововведениям. Если хочешь сохранять и усиливать свои позиции, обязательно необходимо внедрять новые виды мороженого. Потребители всегда ищут новинки, и если компания входит в очередной сезон без них, то она тем самым потеряет немалую часть покупателей. Последние просто переключаются на ассортимент конкурентов. Поэтому компания "Инмарко" в каждом квартале обновляет свой ассортимент. За год наша продукция обновляется на 25-35%.
Наша компания, как и полагается лидеру, вводит оригинальные и необычные новинки, аналогов которых нет в России. Например, летом 2003 года появилась суперновинка - съедобный телефон - мороженое сэндвич "Мобильная Фишка". В этом году таковой суперновинкой считается "Магнат" Super - шоколадная глазурь которого сверху полностью обсыпана кусочками орехов и печенья, что также не имеет аналогов на российском рынке в настоящий момент.
Вводить новинки требуется постоянно, так как те идеи, которые ты реализовал в этом году, на следующий сезон будут повторены конкурентами.
Поэтому мы всегда находимся в творческом поиске.
— Зарубежные производители мороженого, занимающие ведущие позиции на европейских рынках пока не могут добиться того же в России. Каково Ваше мнение — с чем это связано?
— В мире есть всего два лидера рынка мороженого — Nestle и Uniliver. Продукция этих мультинациональных монстров присутствует по всему миру.
Uniliver заходил в Россию 2 раза — в 1998 и в прошлом году. В 2003 году на рекламу было потрачено $2,5 млн, а оборот компании был меньше чем $2 млн и Uniliver ушла с российского рынка. Uniliver это номер 1 в Западной Европе, но в Восточной Европе, в том числе и в России, они не могут добиться больших успехов. Причина в том, что существуют сильные местные производители, а население не знает марок мороженого Uniliver. В Западной Европе "Магнум" или "Корнетто" ели папа, дедушка и так далее, а для людей в Восточной Европе эти марки ничего не значат, они не родились с ними, они не знают эти вкусы и поэтому их нельзя продавать так дорого.
Nestle присутствует на российском рынке, стабильно занимает третье место по объемам продаж, но не наращивает их в течении уже 3 лет. Проблема — слишком узкий ассортимент для такой большой страны как Россия. Одновременно нет возможности и для того, чтобы расширить ассортимент, так как не выделяются дополнительные финансовые ресурсы на покупку или строительство новых производств. Получается замкнутый круг — руководство Nestle в Швейцарии не дает денег российскому отделению потому что оно мало продает, а российское Nestle не может продавать больше так как слишком узок ассортимент.
Любая международная компания имеет большие преимущества в плане наличия финансовых ресурсов, маркетинговых возможностей и так далее, но одновременно большая и разветвленная структура создает проблемы при принятии решений.
— Как можно охарактеризовать последние тенденции на рынке мороженого?
— Растет рынок премиального мороженого и сокращается ниша дешевого продукта — стандартного вафельного стаканчика. Вообще практически все ведущие производители предпочли бы прекратить производство вафельного стаканчика — он очень дешев, на нем никто не зарабатывает и, одновременно, присутствует масса производителей, которые делают некачественный продукт и демпингуют на рынке. Проблема в том, что, во-первых, существует очень много производителей, которые делают только вафельный стаканчик — из 300 российских производителей, не менее 200 делают только этот продукт. А во-вторых, этот продукт занимает не менее 30% рынка мороженого.
— Что потеряет "Инмарко", если откажется от вафельного стаканчика самостоятельно?
— Мы ничего не потеряем в финансовом плане, если не будем продавать вафельный стаканчик и даже приобретем. Но, существует проблема — мы потеряем продажи эскимо. Например, существует шоколад "Альпен Гольд" маржа на продаже которого минимальна — до 3%. Но без этой раскрученной марки не могли обойтись те, кто продавал шоколад, так как она из-за своей раскрученности выступала своеобразным локомотивом . Примерно так же и стакан — он нужен любому оптовику, который хочет торговать мороженым, так как без него нельзя выйти на рынок.
— На каком из рынков Вы ощущаете наиболее сильную конкуренцию?
— На каждом рынке есть свои особенности и даже в Новосибирске, где мы занимаем порядка 60% рынка, мы ощущаем конкуренцию. Интересы "Инмарко", "Русского холода" и Nestle пересекаются практически на всей территории России. Плюс, практически на любом рынке действуют местные производители. И самая жесткая конкуренция там, где есть сильный местный производитель. Если компания успела войти на рынок и стать второй - это уже успех, а вот приходить третьим или четвертым тяжело. Но, например, на Урале нет собственных сильных производств мороженого, и там представлены даже не 10, а 15 ведущих российских производителей. Там также тяжело занять ведущее место — игроков очень много и каждый старается добиться желаемого самыми разными методами.
— Можно назвать регион, который является самым перспективным для "Инмарко"? Регион, который сейчас наиболее важен?
— Самый важный регион это наша родная Сибирь. Мы не хотим отдавать ни одного процента рынка, а наоборот хотим увеличивать здесь свою долю. Конечно, иметь долю рынка более 60% экономически нецелесообразно, такая монополизация рынка может негативно сказаться на самой компании, примеров этому достаточно. Но, такой доли мы достигли не во всех городах Сибири, поэтому пока еще есть куда стремиться.
Вадим Воронцов Опубликовано в журнале "Стратегия Успеха" №5, июль 2004.
