Не так часто сибирским компаниям, начавшим свое развитие "с нуля", удается выйти на федеральный уровень. Исключением является разве что пищевая промышленность - например, ее представители "Сибирский берег", "Нидан", "Пава". Среди них оказались и сибирские производители мороженого, в том числе и лидер российского рынка - компания "Инмарко". На вопросы корреспондента "КС" МИХАИЛА КИЧАНОВА отвечает председатель совета директоров "Инмарко" ДМИТРИЙ ДОКИН.
Дмитрий Докин родился в 1963 г. в Новосибирске. Окончил физико-математическую школу при НГУ, затем Новосибирский сельскохозяйственный институт, учился в аспирантуре. С 1989 г. начал заниматься бизнесом. С 1990 г. - создатель и глава компании по дистрибуции продукции Hershey's, Ferrero, Danone и других. В 1996 г. - акционер компании "Инмарко", отвечающий за контакты с зарубежными партнерами. В 2002 г. назначен руководителем отдела закупок, с 2003 г. - генеральный директор, с 2004 г. - председатель совета директоров "Инмарко".
Компания "Инмарко" основана в Новосибирске в 1993 г. как розничный и оптовый продавец мороженого. В 1996 г. "Инмарко" строит в Новосибирске собственную фабрику - "Мороженое "Инмарко", а в 1997-м покупает госпакет акций Омского хладокомбината. С 1999 г. в целях увеличения продаж и популяризации марки "Инмарко" размещает заказы на ряде других российских предприятий. В 2002 г. "Инмарко" меняет систему продаж в регионах и создает сеть официальных дистрибьюторов в Сибири, на Урале и в Центральной части России. В 2002 г. "Инмарко" становится лидером рынка мороженого России. В 2003-м компания завершает в Новосибирске строительство крупнейшего за Уралом автоматизированного склада мороженого.
- Дмитрий Борисович, какое положение "Инмарко" сейчас занимает на рынке Сибири?
- Объем производства компании в 2005 году составил более 42 тыс. тонн мороженого. В Новосибирске и Омске мы занимаем более 60% доли рынка, в целом по Сибири -35,6%, на Урале - 27,8%, по России в целом - 11%. По итогам 2005 года, без учета продаж замороженных продуктов, выручка компании составила $99,5 млн. Конкуренты часто говорят, что "Инмарко" - это сибирская компания. Это не совсем верно. Наша стратегия направлена на концентрационное развитие, то есть планомерное инфраструктурное освоение близлежащих регионов. Организация "холодной" цепочки: от производства до потребителя, что предполагает инвестиции в торговое оборудование, склады, автомобили, развитие интеграционной информационной базы. Только на такой основе возможно управлять географически разрозненным бизнесом. В результате в 2004 году мы решили выйти на рынок Москвы. Наши финансовые партнеры указывали, что стратегически правильно будет получить продажи в Москве к моменту, когда "Инмарко" приобретет статус публичной компании. Полуторагодичная история развития бизнеса в Москве доказала, что мы способны побеждать не только на рынках Сибири. Сейчас компания развивается в двух встречных направлениях - от Москвы к Уралу и из Сибири на запад и восток.
- "Инмарко" как строит собственные производства, так и покупает предприятия. Из каких принципов исходите при организации сделок M & A?
- В части сделок по поглощениям правило простое. Оно заложено генетически при рождении компании. "Инмарко" изначально была организована как торговая компания. При изучении объекта поглощения оцениваются рыночная доля через количество самостоятельно обслуживаемых торговых точек, наличие собственной инфраструктуры и обученного персонала. Компании Москвы, Санкт-Петербурга, привлекательные для поглощения, слишком дорого ценят свои морально устаревшие промышленные активы и безразлично относятся к собственному развитию прямых продаж в розницу. Для нас промышленные активы, а в основном это "красное железо", не представляют интереса. К примеру, в 2005 году мы размещали на сторонних мощностях порядка 7,5 тыс. тонн - показатель, достойный уровня продаж любой компании второй десятки. При этом мы не вложили ни копейки в акции для установления контроля над этими мощностями. Пока наши конкуренты занимаются санитарной очисткой отрасли от мелких предприятий, мы "откусили" очередную долю рынка. К примеру, сейчас, кроме собственного производства, мы размещаем производство мороженого под нашими брэндами на семи российских фабриках, и по одной - в Польше и Германии.
- "Инмарко" ежегодно выходит на рынок с новинками. Это дополнение к ассортиментной линейке или замещение неэффективных брэндов?
- Это дополнение к ассортиментной линейке путем замены менее эффективных видов. Наши маркетологи и технологи контактируют практически со всеми лидерами Европы и Америки, безусловно, кроме Nestle и "Юнилевер". Это позволяет нам поддерживать уровень технологии производства и вводить новинки в ингредиентах, вкусах, формах и упаковке мороженого.
- Насколько изменились компоненты мороженого с советских времен? Не раз приходилось слышать, что "раньше мороженое было вкуснее и было действительно молочно-сливочным".
- В советские времена мы, что называется, не ели ничего слаще морковки, поэтому мороженое было настоящим волшебным лакомством. Сегодня на фоне огромного разнообразия шоколадно-молочно-ореховых снеков мороженое перешло в общемировой стандартный молочный десерт. Основные компоненты не изменились: молоко, сахар, шоколад и фрукты.
- Существует ли сырьевая проблема?
- Так же как в анекдоте про мясо в старые времена: "С сырьем проблем нет, без сырья есть проблемы". Хотя, если серьезно, кроме безудержного увеличения цены на сахар, все проблемы стандартны и решаются обычным путем: заключаются долгосрочные контракты, снимающие риски несвоевременных поставок и неожиданного увеличения цены на сырье.
- За счет чего происходит рост продаж компании в условиях постепенного насыщения рынка?
- Мы начинали с продаж мороженого, и первое производство затеяли только по причине сложности закупки товара в 90-е годы. Сейчас мы видим два предела для нашего развития: количество качественного дифференцированного продукта для продажи и человеческие ресурсы для освоения новых регионов.Пока компании первой пятерки используют слишком разные бизнес-модели развития либо позиционируются в разных ценовых нишах, чтобы говорить о жесткой конкуренции. Nestle крепко сидит в "премиальном" сегменте, российские компании работают в одном ценовом сегменте, одна часть использует продажи через независимых дистрибьюторов, другая - через собственные филиалы.
Наиболее громкие скандалы связаны с искусственным ограничением регионального развития - это попытки питерских производителей в 2004 году остановить экспансию "Русского холода" через организацию неформальных объединений. С начала 2006 года мы и сами ощутили, образно выражаясь, "дыхание административного ресурса" при организации алтайских продаж. В целом такие "закрытые" технологии для нашей отрасли уже маловероятны, федеральные игроки, как правило, редко привлекают административный ресурс, опасаясь эффекта бумеранга, который стал уделом региональных игроков.
- Как строится дистрибуция мороженого "Инмарко" в Сибири?
- Мы продаем через киосковые и магазинные сети в Омске, Новосибирске, Кемерове, Новокузнецке, Барнауле, Красноярске, а также через наших дистрибьюторов, которым мы выделяем брэндированное торговое оборудование, в остальных сибирских городах.
- Какие особенности накладывает на сбытовую политику сезонность покупательского спроса на мороженое?
- Летом мы больше производим и продаем мороженое импульсного спроса, такое как эскимо, рожки, льды, зимой же баланс сдвигается в сторону семейного мороженого - ванны, торты, рулеты.
- Происходит ли обмен мнениями по ситуации на рынке между "Инмарко" и двумя другими крупными сибирскими производителями мороженого - "Русским холодом" и "Снежным городком"?
- Обмен мнениями, конечно, происходит, но все к полученной информации относятся философски. Ведь на нашем рынке, как и везде, говорят не то, что думают, а делают не то, что говорят. Хотя если серьезно, мы стали ближе друг к другу, и, может, поэтому лучше понимаем, о каком цвете идет речь, когда нам говорят: "Белое".
- Грозит ли рынку мороженого консолидация в руках нескольких игроков, как это происходит на рынке молокопереработки?
- Консолидация на рынке молока обусловлена тем, что молоко - повседневный продукт, чьи потребительские качества мало зависят от брэнда. Лидерство обеспечивается суммой региональных компаний, ограниченных своим местным рынком. Таким образом и была обеспечена консолидация молочного рынка в руках "Вимм-Билль-Данна" и "Юнимилка". Любая из этих компаний очень легко отказывается от региональных брэндов.
Рынок мороженого принципиально иной. Сумма слагаемых производств не влечет получения статуса лидера отрасли. На рынке мороженого нет дефицита предложения, наблюдается серьезная зависимость от чутья в брэндостроении. Пока не выращены сильные брэнды, перспектив поглощения как способа консолидации отрасли нет. Причем европейский опыт подсказывает, что на рынке мороженого существуют свои особенные тенденции - укрупнение производственных площадок и расширение дистрибуционной сети. Это определяет и стратегию нашего развития.
- Видите ли вы сегодня какие-то чисто сибирские тенденции на рынке мороженого?
- На каждом рынке исторически существуют особенности и, соответственно, лидеры потребления. В Москве - большие брикеты, в Санкт-Петербурге - батончики и сахарные трубочки, а в Сибири всегда была "Забава".
- Эксперты заявляют, что по мере развития сетевого ритейла доля киосковых продаж падает, между тем "Инмарко" продолжает скупку конкурентных киосковых сетей и установку новых киосков… У вас другое мнение?
- Мы основываемся на статистике сетевого ритейла Западной Европы. Форматы "Метро", "Ашана" и им подобных гипермаркетов хорошо подходят для продажи сходного продукта - пива и молока, но не мороженого: там продаются только мультипаки, не имеющие на данный момент на нашем рынке популярности. "Импульсное" мороженое продается в магазинах "у дома", чему и соответствует наш формат киосков. В среднем киоске мороженого продается в шесть раз больше чем в среднем магазине. Из-за большего оборота товар свежее, практически не бывает ситуации out of stock. Возможно, в дальнейшем ситуация будет меняться, но при окупаемости киоска в 18 месяцев не стоит волноваться за ближайшее будущее.
- Вы неоднократно заявляли, что компания "Инмарко" ориентирована на внутренний рынок. Подход не изменился? Экспорт вас по-прежнему не интересует?
- Существует много заблуждений, в том числе то, что на Западе мороженое дороже и продавать туда очень выгодно. Да, дороже, но только на пешеходных улицах, в аэропортах и на пляжах, где и бывает подавляющее количество российских "экспертов". Себестоимость же продукции там ниже. Причина - в близости к сырью и высокой производительности труда, автоматизации производства. Возможность успешных продаж российского мороженого в Европе - иллюзия. Получившие недавно так называемый "европейский номер" российские производители никогда не смогут войти ни в одну западную торговую сеть, там связи с поставщиками налаживаются годами, и самым главным параметром является стабильность, а не цена. Демпинговать в Европе невозможно - никто там не верит в долгосрочность демпинга и серьезность игрока, предлагающего сетям низкие цены. Все, что они смогут сделать, - это привезти грузовик мороженого на День города, продать на главной площади и развезти по эмигрантским магазинчикам. Но "продавать ностальгию" - это не бизнес, а хобби. Все российские производители продают в Германию, Израиль или Америку мороженого меньше, чем мы в одном микрорайоне Новосибирска. По этим же причинам мы считаем перспективными только рынки Казахстана, Белоруссии и Монголии.
- Когда у "Инмарко" возник интерес к рынку замороженных овощей, ягод, пельменей?
- Мы хотели сгладить сезонность в продажах и хранении мороженого, поэтому возник интерес к рынку замороженных продуктов. В 2006 году, "с нуля" продав 4-5 тыс. тонн замороженных овощей под собственной маркой "Есть идея", мы сумеем выйти на первое место среди игроков рынка мороженого. Сейчас ориентируемся на темпы продаж в 500 тонн ежемесячно, хотя уже в марте продали больше 700 тонн. Этот рынок растет на 20-30% в год. Он достаточно "свежий", чтобы заняться им серьезно: в нем, как и в 90-е годы в бизнесе мороженого, не так просто купить товар в пик сезона: производители занимаются распределением, а не активными продажами, и мы решили повернуть ситуацию в нормальное рыночное русло.
- Как привлекаете инвестиции в предприятие?
- Мы используем кредиты банков Raiffeisen bank, MMБ, УРАЛСИБа, средства облигационного банка. Это крупные банки в России, выдающие кредиты на привлекательных условиях.
- Во второй половине 2005 года компания вышла на долговой рынок. По логике, следующим шагом должен стать выход на IPO…
- Мы рассматриваем все возможности привлечения средств, в том числе и на открытом рынке.
- Есть ли планы по переезду главного офиса компании в Москву, как это бывает с компаниями, выросшими в игроков федерального уровня?
- Один уважаемый европейский специалист в области логистики однажды сказал мне: "Для того чтобы понять, где должен находиться распределительный центр (офис), нужно взять лист с картой и к каждому городу подвесить гирьки с весом продаж в регионе. Затем найти баланс равновесия этой карты. Точка баланса (ближайший город к ней) и есть центр". Хотя мы и развиваем активно московский филиал, точка баланса до сих пор находится где-то между Уралом и Сибирью.
Михаил Кичанов// "Континент Сибирь", июнь 2006
